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  ——提出问题、筹划(提出、比较)、决策(方案)、执行(决策)、检查(是否执行、执行效果)——问话侧行检查——问划策行检查

  (7)管理职能分工表——班子内部项目经理、工作部门、工作岗位对工作任务的管理职能分工——李门岗——理门岗

  (8)建设项目工程总承包的基本出发点——借鉴经验、组织集成化、克服分离使投资增加、克服协调影响进度——经走头进——经组投进

  (9)建设工程项目总承包的核心——通过设计与施工过程的组织集成、紧密结合、项目增值,多数变动总价合同——组合增值变总价

  (10)施工总承包管理与施工总承包模式的比较——工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择和认可不同、对分包单位的付款不同、对分包单位的管理和服务相同——何工吩咐管、一同四不同——合工分付管、一同四不同

  (11)施工组织设计的基本内容——工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标——盖不严、进瓶子——概部案进平指

  (12)分部分项施工组织设计——针对特别重要、技术复杂、新工艺、新技术的工程,如

  (13)项目目标动态控制——目标分解确定目标控制的计划值收集目标的实际值、定期比较,有偏差必纠偏有必要则调整目标——分控调集比纠

  (14)项目经理的权力——组织项目班子、以代表身份处理外部关系、受托签署有关合同、指挥项目生产经营活动、调配并管理项目资源、选择作业队伍、合理经济分配——班配配对紫外线——班配配队指外签

  (15)项目经理的职责——目标责任书规定;编实施规划进行系统管理;资源动态管理;建专业管理体系;授权利益分配;收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收;接受审计、解体善后;协助检查、评奖申报——话动专利输、收审年后报、简洁——划动专利书、收审验后报、检结

  (16)风险管理——风险识别、风险评估、风险响应、风险控制——十瓶应控——识评应控

  1)风险识别——收集信息、确定因素、编制报告2)风险评估——分析概率、分析损失量、确定等级

  3)风险响应——规避、减轻、自留、转移及组合;投保是转移、中标弃权为减轻!4)风险控制——监控预警

  (18)施工成本指标——数量指标、质量指标、效益指标——竖子笑《鸿门宴》——数质效

  (19)施工成本控制——目标是成本计划、合同文件;动态资料是进度报告、工程变更与索赔资料

  (20)施工成本分析——目标成本、预算成本及类似施工项目的实际成本——分析是关键、纠偏是核心

  1)调查研究收集资料2)项目结构分析3)进度系统结构分析4)项目工作编码5)编制各层进度计划

  的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系——关导全过、统改实供

  1.桩的静荷载试验——灌注桩——3根≤检验桩数≤1%——甲级、复杂、成桩低,灌注3根静荷载

  不留隐患、经济合理、具有可操作性、满足功能和使用要求)、事故处理(技术处理、责任处理)、鉴定验收——查分按礼收——查分案理收

  1.管理的目标基本一致——改进管理业绩、增强满意程度、减小风险成本、提升组织

  1.需要满足的对象不同——安全体系“使员工和相关方对职业健康安全条件的满意”

  1)管理人员——方针、政策、法规;安全生产责任、安全生产技术、事故抢救及应急处理

  1.大门2个高4m,门上有施工方企业标志,门内有“五牌一图”“安全生产宣传及警示牌”

  (46)PDCA循环——计划明确目标和方案、实施部署与技术交底、检查执行方案、结果

  ØEPC交钥匙项目合同条件——新银皮书——固定总价合同——承包商负责所有设计工作Ø简明合同格式——单价、总价或其他——投资低、技术简单、工期短

  计和施工的组织集成,促进设计和施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的,多数采用变动总价合同

  4)项目目标动态控制的核心是定期进行计划值和实际值比较,发现目标偏离时采取纠偏措施

  2)建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,属于业主方管理范畴,但是如

  4.基坑范围内有历史文物、优秀建筑、重要管线)三级基坑开挖深度小于7m且周围环境无特殊要求的基坑


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